Asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma

Asiakkaan ja organisaation kohtaaminen

Asiakkaan ja organisaation tarjoamien palveluiden ja/tai tuotteiden kohtaaminen (kohtaanto) on liiketoiminnan kannalta perustavaa laatua oleva tilanne. Kun asiakas kohtaa organisaation tarjooman (offerings), silloin tulee ilmi palveluiden todellinen laatu. Tämä ‘totuuskoe’, reality-check, paljastaa, kuinka hyvin tai huonosti organisaatio tuntee asiakkaansa ja kykenee vastaamaan palveluillaan ja/tai tuotteillaan asiakkaidensa tarpeisiin. Asiakas kohtaa organisaation palvelurajapinnassa (kuva alla).

Tarjooma: se mitä organisaatio tekee ja tarjoaa asiakkailleen, tyypillisesti palvelut ja/tai tuotteet.

Asiakas kohtaa organisaation palvelurajapinnassa.

Laatu ratkaisee

Asiakastilanteiden ja -kohtaamisten laatu ratkaisee, vastaavatko palvelut asiakkaiden tarpeisiin. Palvelun laatu ilmenee palvelun lopputuloksessa (outcome), joka kuvaa sitä hyötyä ja arvoa, eli asiakasarvoa (customer value), jonka asiakas kokee saavansa palvelusta.

Asiakaskokemus (customer experience) kuvaa asiakkaan kokemusta ja tunteita, jotka syntyvät vuorovaikutuksesta organisaation tuotteiden ja/tai palveluiden kanssa. Asiakaskokemukseen liittyy myös organisaation brändi, jonka avulla organisaatio viestii tarjoomastaan. Brändi kuvaa myös sitä mielikuvaa, tunnetta, joka asiakkaille syntyy organisaation tuotteista ja/tai palveluista. Myönteinen vaikutelma palvelusta tuottaa hyvän asiakaskokemuksen.

Asiakasarvo (customer value) voi ilmetä esimerkiksi siten, että asiakas saa tehdyksi sen mitä hän tarvitsi nopeammin, edullisemmin tai mukavammin. Tai asiakasarvo voi ilmetä siten, että asiakas sai enemmän tai parempaa kuin mitä hän odotti. Palvelu vastaa odotuksia, kun palvelu täyttää asiakastarpeen. Laadukas ja hyvä palvelu vastata odotuksia tai ylittää ne. Arvo (value), laajasti ajatellen, voi olla esimerkiksi rahallista (kuten hyöty, voitto, säästö), laadullista (esim. tunne, etu, potentiaali, käytettävyys, ajan säästö, mukavuus, helppous) tai toiminnallista (apu, tuki, ohjaus, opastus, kontribuutio/osaaminen, ratkaisu jne.).

Syy on ajuri (driver) tai laukaisin (trigger) joka käynnistää tapahtumien kulun, eli asiakkaan toiminnan. Syy on se varsinainen vaikutin, jonka vuoksi asiakkaalle syntyy tarve tehdä jotakin. Syy voi olla mikä tahansa tapahtuma tai ilmiö ihmisen elämässä. Esimerkiksi muuttunut elämäntilanne, sairaus, hammassärky, nälkä jne. Tästä seuraa tai jokin palvelun tarve kuten avuntarve, tuen tarve, tarve ratkaista ongelma tai tarjota ratkaisuvaihtoehto määrätyn tehtävän suorittamiseksi ja lopputuloksen aikaansaamiseksi.

Tarve (need / demand) on tehtävä (task / job to be done), jonka asiakas haluaa saada tehdyksi. Asiakkaan ‘halut’ tulee erottaa ‘todellisista tarpeista’, ja tämä onnistuu yhteistyössä asiakkaan kanssa, kun tunnetaan paremmin mikä asiakasta motivoi. Asiakkaan näkemystä tulee aina kunnioittaa, vaikka toisinaan sanotaankin, että asiakas ei aina tiedä mitä hän tarvitsee. ‘Päätösvalta on asiakkaalla’, lopulta.

Tarjooma, tuotteet ja/tai palvelut, on sitä mitä organisaatio tekee ja tarjoaa asiakkaidensa hyödyksi. Asiakas käyttää organisaation tuotteita ja/tai palveluita saadakseen jonkin tarpeen suoritettua.

Lopputulos (outcome) on se varsinainen vaikutus, hyöty, jonka asiakas saa palvelusta.

Asiakasymmärrys (customer insight) tuottaa tietoa asiakkaan perimmäisistä motiiveista, odotuksista, käyttäytymisestä, kokemuksista ja valintojen taustalla olevista syistä. Organisaation tarjooman kehittämisen kannalta on tärkeätä ymmärtää, miten asiakkaat toimivat ja miksi he toimivat niin kuin toimivat. Asiakasymmärrys auttaa organisaatiota tuntemaan asiakasta, erottamaan mitä asiakas haluaa ja mitä hän todella tarvitsee. Asiakasymmärrystä saadaan monin eri tavoin, kuten esimerkiksi kyselyillä, haastatteluilla ja havainnoinnilla.

Palvelumuotoilun (Service Design) menetelmät ja välineet ovat erittäin toimivia asiakastarpeiden selvittämiseen, sekä ylipäätään asiakkaan motiivien ymmärtämiseen. Palvelumuotoilun keinoin palveluita voidaan muotoilla (suunnitella, uudistaa) vastaamaan asiakkaiden tarpeita mahdollisimman hyvin.

Asiakasymmärrys auttaa organisaatiota tuntemaan asiakkaan todelliset tarpeet, ja tunnistamaan juuri oikeat palvelut, jotka tuottavat asiakkaalle hyötyä, asiakasarvoa, juuri oikeaan aikaan. Asiakkaan tarpeiden taustalla on syitä, joihin kiinni pääseminen auttaa palveluntuottajaorganisaatiota tarjoamaan parasta palvelua. Alla oleva kuva havainnollistaa yhtäältä, kuinka asiakastarpeiden taustalla on syitä, sekä toisaalta, kuinka palvelun lopputulos vaikuttaa asiakkaan kokemukseen.

Hyvä asiakaskokemus syntyy palvelun laadusta.

Kokonaisvaltainen tarkastelu

Asiakasnäkökulmaa ja organisaationäkökulmaa on mielekästä tarkastella yhdessä, kokonaisvaltaisesti, jolloin huomioidaan kaikki oleelliset asiat, ja katetaan liiketoiminnan perusidea: liiketoiminta perustuu siihen, että asiakkaille tarjotaan tuotteita ja/tai palveluita, jotka tuottavat asiakkaille hyötyä / asiakasarvoa. Tämän seurauksena organisaatio saa tarkoituksensa ja tavoitteidensa mukaista liiketoimintahyötyä, liiketoiminta-arvoa. Tämän “rautalankamallin” (kuva alla) mukaisesti on ilmeistä, että on mielekästä lähteä liikkeelle asiakkaan tarpeista ja sovittaa oma tarjooma tähän kysyntään – ei päinvastoin.

Asiakastarpeiden avulla tunnistetaan mitä asiakkaat tarvitsevat. Organisaatio pyrkii vastaamaan asiakkaan tarpeisiin tuotteilla ja palveluilla, joita varten organisaatio tarvitsee määrättyjä kyvykkyyksiä. Operatiivinen toiminta, kyvykkyydet, vastaa kysymykseen, miten organisaatio tuottaa tuotteita ja palveluita asiakkaiden tarpeisiin.

Organisaation liiketoiminta perustuu tarkoitukseen (tai tehtävään), sekä siihen liittyviin tavoitteisiin. Tarkoitus vastaa kysymykseen, miksi organisaatio toimii niin kuin toimii, ja miksi se tekee sitä mitä tekee. Miksi organisaatiolla on juuri nämä kyvykkyydet, joilla tuotetaan juuri näitä palveluita juuri näihin asiakastarpeisiin. Liiketoiminnan tarkoitus, liittyy organisaation tehtävään tai liiketoiminnan arvonmuodostukseen. Brändi kuvaa asioita, joilla organisaatio viestii tarjoomastaan asiakkaalle.

Enterprise Design -lähestymistapa tukee kokonaisvaltaista ja ihmiskeskeistä tarkastelua, jossa huomioidaan kaikki oleelliset asiat, sillä ‘kaikki vaikuttaa kaikkeen’. Enterprise Desiginin avulla voidaan vaihtaa näkökulmia, tarkastella kokonaisuutta eri puolilta, ja varmistaa, että kaikki vaikuttavat asiat tulevat huomioiduiksi. Katso lisätietoja Enterprise Designista: linkki. Kokonaisvaltaisessa tarkastelussa yhdistyvät asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma, ulkoa-sisään (outside-in) ja sisältä-ulos (inside-out) lähestymistavat.

On mielekästä ensin tarkastella asiakastarpeita, ja sitten sovittaa oma tarjooma tähän kysyntään.

Asiakaskeskeinen liiketoimintamalli – asiakastoimintamalli

Asiakaskeskeinen liiketoimintamalli eli lyhyesti asiakastoimintamalli (Customer Engagement Model), laajentaa perinteistä liiketoimintamallia (Business Model). Asiakaskeskeisyys (customer-centrism) on organisaation strateginen valinta, lähestymistapa, joka nostaa asiakkaan keskiöön kaikessa liiketoiminnan päätöksenteossa ja operatiivisessa toiminnassa. [S. Hänti, linkki]

Asiakaskeskeisen liiketoimintamallin mukaisen kehittämisen etenemisjärjestys:

1. Asiakasymmärryksen hankkiminen ja asiakastarpeiden selvittäminen
2. Tarjooman ja toiminnan sovittaminen asiakkaiden tarpeisiin
3. Resurssien mukauttaminen tukemaan toimintaa.

Asiakaskeskeisessä liiketoimintamallissa koko liiketoiminnan kehittäminen perustuu asiakaslähtöisyyteen (customer-driven), jolloin asiakkaiden tarpeet ovat kaiken kehittämisen lähtökohtia. Asiakastoimintamallin perusperiaate on “asiakas ensin” (customer first). Tämän jälkeen huomion kohteena ovat organisaation toimintaprosessit, se, miten palveluita tuotetaan, ja miten henkilöstö toimii – eli operatiivinen toiminta (operational business). Tässä keskeistä on tunnistaa a) organisaation kyvykkyydet (business capabilities), jotka tarvitaan palveluiden tuottamiseen, sekä b) resurssit (assets), joilla kyvykkyydet varsinaisesti toteutetaan, mm.: tietojärjestelmät, tiedot, tilat ja laitteet. Samalla on syytä huomioida, että tietoteknisten ratkaisujen rooli on ‘vain’ tukea palveluita ja organisaation toimintaprosesseja – IT ei saa olla ohjaava tekijä. Häntä ei saa heiluttaa koiraa. IT ei ole itseisarvo, eikä teknologia ole tavoite, vaan mahdollistaja.

Organisaatioiden palveluiden ja/tai tuotteiden tarjoaminen asiakkaiden hyödyksi on onnistuneen liiketoiminnan perusta. Päähuomion tulee olla asiakkaan tarpeiden ymmärtämisessä, jotta niihin voidaan tarjota sopivia palveluita ja/tai tuotteita. Organisaation tarjooman tulee palvella asiakkaita, ja tuottaa hyvää asiakaskokemusta ja hyötyä, eli asiakasarvoa. Tässä mielessä organisaation tarjooman kehittämisen lähtökohdan tulee olla asiakkaan tarpeiden ymmärtämisessä: asiakasymmärryksessä.

Asiakaskeskeinen liiketoimintamalli vaikuttaa koko toiminnan jäsentelyyn ja organisoitumiseen. Silloin toiminta jäsenellään tarveperusteisesti, eli asiakastarpeiden mukaan, samoin organisoituminen perustuu tarvekeskeisyyteen. Mitä tämä merkitsee käytännön tasolla, eli miten asiakaskeskeinen ja tarveperusteinen toimintamalli ja organisoituminen saadaan aikaan? Vastaus: kyvykkyyksien avulla. Organisaation liiketoiminta jäsennellään tarveperusteisesti toiminnallisiin osa-alueisiin, liiketoiminnan kannalta merkityksellisiin kokonaisuuksiin, kyvykkyyksiin. Kyvykkyydet ovat liiketoiminnan komponentteja (Business Components), joiden avulla koko liiketoiminta jäsentyy modulaarisiin yksiköihin. Kyvykkyydet koostavat yhteen kuuluvat asiat yhteen: ihmiset, prosessit, tiedot ja järjestelmät. Kyvykkyyksiä tarvitaan organisaation tarjooman tuottamiseen. Näin ollen, kaikki kehittäminen kohdistuu viime kädessä kyvykkyyksiin. Vastaavasti, kaikki kustannukset, riskit ja tavoitteet voidaan kohdistaa kyvykkyyksiin. Ja mikä tärkeintä, kun koko liiketoimintaa tarkastellaan asiakaslähtöisesti ja tarvekeskeisesti, ovat kyvykkyydet juuri niitä organisaation toiminnallisia kokonaisuuksia, joiden avulla asiakastarpeisiin tuotetaan palveluita ja/tai tuotteita. Asiakaskeskeisen liiketoimintamallin korkein kypsyysaste on asiakaspolkujen hallinta, jolloin toiminta on järjestetty asiakastarpeiden mukaisesti.

Asiakaskeskeisyys -> asiakaslähtöisyys -> asiakas ensin – kaikessa toiminnassa.

Digitalisaatioon kohdistuvien muutoshankkeiden läpivienti on tarkoituksenmukaisinta aloittaa asiakasymmärryksen hankkimisella. Tämän jälkeen viritetään toimintaa, kuten palveluprosesseja. Sitten tarkastellaan kuinka tietojärjestelmät tukevat toimintaa.

Asiakaskeskeinen liiketoimintamalli nostaa asiakkaan keskiöön päätöksenteossa ja operatiivisessa toiminnassa.

Asiakaspolku (Customer Journey)

Asiakaspolku (customer journey) kuvaa sitä mitä asiakas tekee ja kokee, kun hän haluaa saada määrätyn tehtävän suoritetuksi. Asiakaspolku on pala asiakkaan elämää (slice of life). Tyypillisesti asiakaspolku kuvaa määrätyn tehtävän suorittamista, määrätyn asiakastarpeen toteuttamisen vaiheita. Asiakaspolku voi kuvata esimerkiksi potilaan läpikäymiä vaiheita, kun hän asioi sairaalassa / sairaalan kanssa, tai vaikkapa hammaslääkärissä. Tai asiakaspolku voi kuvata lomamatkan kokonaisuutta, kun asiakas ensin selvittää vaihtoehtoja, varaa matkan, matkustaa, viettää aikaa kohteessa ja lopulta palaa takaisin. Ylipäätään sitä kokonaisuutta, joka on syytä ymmärtää, jotta tiedetään, miten asiakas toimii ja mitä hän tarvitsee, jotta hänelle voidaan tarjota oikea-aikaisesti oikeanlaisia palveluita.

Asiakaspolku jaotellaan tyypillisesti kolmeen vaiheeseen: 1) ennen palvelua (pre-service period), 2) palvelun aikana (service period) ja 3) palvelun jälkeen (post-service period). Näin asiakkaan toimintaa voidaan tarkastella perusteellisemmin, ja kohdistaa palveluita osuvammin juuri määrättyyn tilanteeseen. Tilanteita voivat olla esimerkiksi a) palvelun käyttöä edeltävät vaiheet, kuten markkinointiviestintä, tai b) itse palvelun käyttö, tai c) palvelun jälkeinen vaihe palautteineen tai lisäpalveluineen. Organisaation liiketoiminnan tavoitteena on tyytyväiset asiakkaat, jotka haluavat palata organisaation tarjoamien palveluiden piiriin myös jatkossa. Asiakaspolku visualisoi mitä asiakas tekee ja kokee kun hän haluaa saada määrätyn tehtävän, asiakastarpeen, tehdyksi.

Palvelupolku on kokonaisuus, joka kostuu kaikesta siitä, mitä asiakas tekee ja kokee kun hän on vuorovaikutuksessa organisaation tarjoamien palveluiden kanssa.

Asiakaspolkujen hallinta (Customer Journey Management)

Asiakaspolkulähtöisyys eli asiakaspolkujen hallinta (Customer Journey Management) on jatkossa yhä keskeisempi lähestymistapa kehittää organisaation liiketoimintaa asiakaslähtöisemmäksi. Tällöin päähuomio kiinnitetään asiakaskokemukseen ja asiakkaan tarpeisiin, jonka seurauksena organisaation on helpompaa tarjota sopivia palveluita ja/tai tuotteita mahdollisimman oikea-aikaisesti. Tässä mielessä asiakaspolkujen hallinta tukee asiakaskeskeistä liiketoimintamallia. Itse asiassa, asiakaspolkujen hallinta on tie, keino ja menetelmä kohti asiakaskeskeistä liiketoimintamallia.

Asiakaspolkujen hallinta kohdistaa huomion palvelukokonaisuuksiin, asiakaspolkuihin. Asiakaspolku käsittää asiakkaan toiminnan eri vaiheissa, kun asiakas tavoittelee määrätyn tehtävän tai asian suorittamista. Asiakaspolun vaiheisiin tunnistetaan osatavoitteita, tarpeita ja tehtäviä, joiden suorittamiseksi asiakas on vuorovaikutuksessa organisaation tarjoamin palveluiden kanssa eri kanavien kautta.

Asiakaspolkujen hallinnalla tarkoitetaan paitsi asiakkaan toiminnan ymmärtämistä määrätyn end2end palvelukokonaisuuden kannalta, sillä viitataan myös organisaation palvelutarjoomaan ja sisäiseen toimintaan. Asiakaspolkujen hallinnan avulla liiketoimintaa voidaan kehittää (uudelleen muotoilla) asiakaslähtöisesti, jolloin organisaation palvelutarjooma ja sisäinen toiminta kyetään paremmin sovittamaan asiakkaiden tarpeisiin. Asiakaspolkujen hallinta on tässä mielessä kokonaisvaltainen ja ihmiskeskeinen lähestymistapa.

Asiakaspolkujen hallinnan tueksi soveltuvat käytännönläheinen Enterprise Design lähestymistapa ja sen EDGY kuvauskieli. Näiden avulla asiakaspolkujen suunnittelu voidaan aloittaa siten, että samalla huomioidaan sekä asiakkaan toimintaa että organisaation toimintaa. Enterprise Designissa yhdistyvät palvelumuotoilun menetelmät ja operatiivisen liiketoiminta-arkkitehtuurin menetelmät.

Asiakaspolkujen hallinta on keino edetä kohti asiakaskeskeistä liiketoimintamallia.

Resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen – ‘asiakaslähtöinen Lean‘

Lean -lähestymistapa on toimintatapa (toimintastrategia), filosofia ja ajattelumalli, joka korostaa virtaustehokkuutta, ei resurssitehokkuutta. Virtaustehokkuus on asiakaskeskeinen lähestymistapa tarkastella toimintaa. Resurssitehokkuus puolestaan keskittyy organisaation sisäisten resurssien tehokkuuden tarkasteluun.

Leania voi soveltaa kaikenlaisten organisaatioiden johtamisessa, kehittämisessä ja operatiivisessa toiminnassa. Leanin periaatteet ovat hyvin yksinkertaiset, ja niitä voi soveltaa lähes kaikkeen. Kyse on toiminnan sujuvoittamisesta asiakasarvon tuottamiseksi.

Mitä on Lean? Perusidea on maksimoida asiakasarvo ja minimoida arvoa tuottamaton hukka. Päämääränä on tuottaa asiakasarvoa keskittymällä prosessin läpivirtaukseen ja tehokkuuteen. On väärinkäsitys mieltää Lean soveltuvaksi vain valmistavan teollisuuden tuotannolliseen toimintaan, ja sen prosessien virtaviivaistamiseen. Lean soveltuu kaikille toimialoille, kaikenlaiseen liiketoimintaan ja julkishallintoon. Lean soveltuu, ei ainoastaan valmistavan teollisuuden, vaan kaikenlaisen toiminnan prosesseihin. Lean ei ole vain strategis-taktisen tason tai kustannusten vähentämisen ohjelma, vaan Lean on koko organisaatioon ja kaikille sen tasoille soveltuva tapa ajatella ja toimia.

Lean:

• kohdistaa huomion asiakashyötyyn, palvelutehokkuuteen eli palveluprosessien sujuvuuteen asiakkaan näkökulmasta,
• auttaa löytämään palveluprosessin pullonkauloja ja ongelmakohtia, eli mm. häiriökysyntään johtavia syitä organisaation toiminnassa,
• ohjaa organisaatiota tarkastelemaan palvelukokonaisuutta asiakaskeskeisesti,
• helpottaa toiminnan jäsentelyä ja organisoitumista asiakaslähtöisesti, asiakastarpeisiin perustuen,
• tukee organisaation siirtymistä sisäisestä resurssitehokkuudesta kohti asiakaskeskeistä toimintaa.

Virtaustehokkuus kohdistaa huomion organisaatiossa jalostettavaan yksikköön. Valmistavassa teollisuudessa yksikkö on fyysinen tuote, jota jalostetaan tuotantolinjalla erilaisilla materiaaleilla. Palvelualoilla yksikkö on useimmiten asiakas, jonka tarpeita täytetään erilaisin toiminnoin. Virtaustehokkuudessa päähuomio on yksikössä, joka ‘virtaa’ organisaation läpi. Tätä yksikköä sanotaan virtausyksiköksi. Virtaustehokkuutta voidaan mitata. Virtaus alkaa tarpeen tunnistamisesta ja päättyy siihen, kun tarve on tyydytetty. Virtaustehokkuuden vastakohta on resurssitehokkuus, jossa on organisoiduttu sisäisten resurssien ja niiden tehokkaan hyödyntämisen pohjalta. Organisaation tulisi pyrkiä resurssitehokkuuden korostamisesta virtaustehokkuuteen, eli asiakaskeskeisyyteen.

Virtausyksikkö voi olla materiaalia, informaatiota tai ihmisiä. Palveluliiketoiminnassa (sektorista tai toimialasta riippumatta) virtausyksikkönä voi olla ihminen, joka saa arvoa organisaation palveluista. On huomattava, että vaikka organisaatiossa on tarjolla myös – tai ainoastaan – tuotteita, nekin voidaan nähdä vain koostettuina konfiguraatioina, jolloin lopulta on kyse palveluista. Organisaation kehitystoiminnassa ‘tuotantolinja’ tai ‘liukuhihna’ on esimerkiksi kehittämisen arvovirta (Development Value Stream), jossa virtausyksikkönä on kehittämiskohde, eli asiakaslähtöinen kehittämistarve.

Prosessi on virtaustehokkuuden perusta. On tärkeää ymmärtää, miten organisaation prosessit toimivat, sillä virtaustehokkuus syntyy niissä. Kaikilla organisaatioilla on prosesseja. Virtaustehokkuuden maksimoimisessa pyritään minimoimaan turhaa työtä eli hukkaa ja erilaisia häiriöitä (kuten häiriökysyntää, jota syntyy, kun asioita ei tehdä kerralla kuntoon). Virtaustehokkuuden luomisessa keskitytään siihen organisaation ‘liukuhihnamaiseen prosessiin’ virtausyksikön näkökulmasta. Arvoa muodostuu, kun virtausyksikölle tapahtuu jotain ja kun se etenee (ja jalostuu) prosessin aikana. Arvoa tuottavat toiminnot ovat niitä, joiden aikana virtausyksikkö jalostuu jollain tavalla. Vastaavasti toiminto on arvoa tuottamaton, jos virtausyksikkö ei sen aikana jalostu.

Arvovirta (Value Stream) on käytännössä prosessi. Mutta arvovirran yhteydessä korostetaan arvon, erityisesti asiakasarvon, tuottamista, sekä virtausta, pelkän operatiivisen toiminnan ja sisäisen resurssikeskeisyyden sijaan. Arvovirta koostuu vaiheista (Value Stages), joissa arvoa syntyy. Arvovirran vaiheisiin kytkeytyy määrätyt ihmiset ja resurssit (tiedot, järjestelmät jne.). Arvovirtoja on kahden tyyppisiä: 1) organisaation operatiiviseen ydinliiketoimintaan liittyviä operatiivisia arvovirtoja (Operational Value Stream), ja 2) kehittämistoimintaan liittyviä kehittämisen arvovirtoja (Development Value Stream). Arvovirta-ajattelu auttaa hahmottamaan kokonaisuutta asiakkaan ja arvon tuottamisen näkökulmasta.

Lean-ajattelu – asiakas- vai organisaatiokeskeinen? ‘Tätä on Lean’ kirjassa (N. Modig, P. Åhlström, 2013, linkki) korostetaan virtaustehokkuutta resurssitehokkuuden sijaan. Virtaustehokkuus tarkastelee palvelukokemusta asiakkaan näkökulmasta. Tämä vie tarkastelua resurssikeskeisyydestä asiakaskeskeisyyteen, virtaustehokkuuteen keskittymisen kautta. Lähtökohtaisesti Lean -filosofia voidaan nähdä organisaation sisäiseen resurssitehokkuuteen keskittyvänä lähestymistapana, mitä se alunperin onkin ollut (vrt. Toyota way, ja ns. suljetun systeemin, tuotannollisen toiminnan menetelmänä). Mutta oikein sovellettuna Lean-ajattelu on tie asiakaskeskeisyyteen. Tässä on kuitenkin oltava tarkkana, ettei ‘liinaamisessa’ lipsuta yksinomaan organisaatiokeskeiseen tehokkuusajatteluun. Lean soveltuu hyvin palveluorganisaatioiden, eli ns. avoimien systeemien kehittämiseen, jotka ovat vahvassa vuorovaikutuksessa ja yhteistoiminnassa ympäristön kanssa. Siksipä palvelutuotannon sijaan voisi paremminkin puhua vaikkapa palvelukysynnästä, korostaen asiakkaan näkökulmaa. Palveluiden tuottaminen ja tuottamisen prosessit ovat tärkeitä, mutta niitä tehdään vain siksi, että voidaan vastata asiakastarpeisiin tarjoamalla sopivia palveluita. Näin ollen, voidaan väittää, että Lean on asiakaslähtöistä toiminnan kehittämistä, jossa tavoitteena on siirtyä organisaation sisäisestä resurssikeskeisyydestä kohti asiakaskeskeisyyttä, kohdistamalla huomio virtaustehokkuuteen asiakkaan näkökulmasta.

“Lean-ajattelu perustuu asiakkaan arvoon, asiakasarvoon: ajattelun mukaisesti organisaation (yrityksen) tärkein tehtävä on tuottaa asiakkaillensa arvoa. Kun on määritelty, mitä arvoa tuotetaan ja halutaan tuottaa asiakkaille, toimintoja voidaan tarkastella arvontuoton kannalta: kaikki aktiviteetit voidaan jakaa kolmeen ryhmään:
1) arvoa tuottaviin aktiviteetteihin (toiminnot jotka muokkaavat materiaalia, tietoa tai jopa ihmistä asiakkaan haluamaan suuntaan),
2) tukitoimintoihin (aktiviteetit jotka eivät suoraan tuo asiakkaalle arvoa, mutta ovat välttämättömiä jotta arvontuotto olisi mahdollista) tai
3) hukkaan (toimintoon joka ei tuota arvoa eikä muutoin ole välttämätön ja joka voitaisiin pienillä investoinneilla poistaa).” [Lähde: Logistiikan maailma, linkki]

Lean: resurssikeskeisyydestä virtaustehokkuuden kautta asiakaskeskeisyyteen.

Palvelumalli (Service Blueprint)

Palvelumalli (Service Blueprint), auttaa kuvaamaan sekä asiakaspolun että organisaation toiminnan (taustaprosessit ja taustajärjestelmät) määrätyssä palvelukokonaisuudessa (kontekstissa). Palvelumallin kerrokset kuvassa alla.

Palvelumallin (Service Blueprint) rakenne kuvassa alla.

Esimerkki sairaalapotilaan palvelukokonaisuuden palvelumallista alla.

Esimerkki kurssille osallistumisen palvelumallista alla.

Lisätietoja palvelumallista täällä linkki (Customer Journey ja Service Blueprint).

Palvelumalli (Service Blueprint) kuvaa sekä asiakkaan- että organisaation toimintaa.

Digitaaliset palvelut, arvokysyntä ja häiriökysyntä

Kun organisaatio tarjoaa palveluitaan sähköisessä muodossa, tyypillisesti internetin kautta käytettävien verkkopalveluiden muodossa, on kyse digitaalisista palveluista. Tällöin asiakas ei ole suorassa kontaktissa organisaation henkilöstön kanssa, vaan vuorovaikutus organisaation palveluiden kanssa tapahtuu erilaisten kanavien (Channel) kautta. Tällaisia ovat esimerkiksi nettisivut tai sähköposti. Oheisessa kuvassa esimerkkejä kanavista.

Digitaalinen palvelu viittaa palveluun, joka toimii sähköisessä muodossa, yleensä tietokoneiden, älypuhelinten tai muiden digitaalisten laitteiden kautta. Tämä voi sisältää monenlaisia palveluita, kuten verkkokauppoja, sovelluksia, verkkosivustoja, sähköpostipalveluita ja muita digitaalisia alustoja.

“Ongelmia syntyy, jos digikanava on ainoa tai suositeltu palvelukanava. Tällöin ihmisten moninaiset tarpeet ja erilainen kyky käyttää digikanavaa ohjataan samaan kanavaan, eikä tarjonta usein enää vastaa ihmisen tarvetta.” [Hyytiälä]

Asiakaskokemus kärsii, jos kontakti ja vuorovaikutus palvelun tarjoajaan on ‘vain’ digikanavan varassa. Alla oleva kuva esittää mahdollista tilannetta, jolloin digikanava ei palvele asiakasta halutulla tavalla. Tarjottu kanava ei ole sopiva vuorovaikutuskanava asiakkaan kannalta juuri tässä määrätyssä tilanteessa, juuri tähän määrättyyn tarpeeseen. Seurauksena on kohtaanto-ongelma jo kanavatasolla, ennen kuin asiakas on edes varsinaisen palvelun piirissä. Varsinaisesti kohtaanto-ongelma kuvaa tilannetta, jossa asiakastarpeisiin ei löydy sopivaa palvelua organisaation tarjoomasta – tai sopiva palvelu kyllä on, mutta sitä ei ole tarjolla oikeaan aikaan. Tilanne saattaa johtaa häiriökysyntään (katso tarkemmin: arvokysyntä ja häiriökysyntä).

Hyvä asiakaskokemus voidaan varmistaa tarjoamalla useita kanavia, sekä fyysisiä että digitaalisia, sillä asiakkaiden tilanteet ovat moninaisia. Siksi monikanavaisuus takaa parasta mahdollista palvelua eri asiakasryhmille eri tilanteisiin.

Organisaatio tuottaa palvelunsa ja/tai tuotteensa kyvykkyyksillään. Tosin sanoen, organisaatio tarvitsee määrättyjä kyvykkyyksiä tuottaakseen tarjoomansa. Näin ollen, asiakaspalvelun laatutason takaamiseksi organisaation on syytä keskittyä kyvykkyyksiinsä, jotta ne toimisivat tehokkaasti ja tuottaisivat parasta mahdollista palvelua.

Olipa kysymys digitaalisista- tai muista palveluista, asiakkaan kokema organisaation palvelutaso riippuu lopulta kyvykkyyksien laatutasosta: mitä paremmin toimivat kyvykkyydet organisaatiolla on, sitä paremmin palveluita kyetään tuottamaan asiakkaiden tarpeisiin.

Kyvykkyys koostaa yhteen kuuluvat asiat yhteen, kuten ihmiset, prosessit, tiedot, järjestelmät, tilat ja laitteet.
Näitä tarvitaan, jotta organisaatio voi toteuttaa määrättyä, tavoitteidensa mukaista liiketoiminnan kannalta merkityksellistä toimintaa, ja tuottaa tarjoomansa (tuotteet ja/tai palvelut). Tässä mielessä kyvykkyyksiin keskittyminen helpottaa kokonaisuuden kehittämistä ja uudistamista.

Kyvykkyys on ‘kooste-elementti’, yhteinen nimittäjä yhteen kuuluville asioille.

Kyvykkyys koostaa yhteen kuuluvat asiat yhteen.

Tuotteen ja/tai palvelun tuottamiseen tarvitaan organisaatiossa määrättyä osaamista (ihmiset), toimintaa (prosessit) ja resursseja (tilat, laitteet, tiedot, järjestelmät jne.). Esimerkiksi sairaalassa leikkaustoiminta on kyvykkyys, jota tarkastellaan kokonaisuutena.
Leikkausoperaatioiden suorittamiseen tarvitaan osaamisrooleja kuten kirurgi, anestesia, hoitaja, sekä laitteita ja välineitä. Lisäksi tarvitaan ennalta määrätty prosessi, jonka mukaisesti operaatio suoritetaan: ensin nukutus, sitten leikkaus, sitten jälkitoimenpiteet.

Tarveperusteinen tarkastelu kohdistaa huomion tarjoomaan, eli siihen, mitä organisaatiossa tarvitaan jotta määrätty asiakastarve voidaan toteuttaa. Kyvykkyydet sisältävät kaikki yhteen kuuluvat asiat, jotka tarvitaan esim. määrätyn palvelun tuotamiseksi. Tässä mielessä kyvykkyys on juuri se kokonaisuus (konstruktio), missä asiakaskokemuksen tuottamisessa joko onnistutaan tai epäonnistutaan (where the magic happens). Kun kyvykkyyksiä ensin tunnistetaan ja sitten niiden sisältöä avataan, päästään kiinni palveluiden tuottamisen syytekijöihin.

Organisaatio tarvitsee määrättyjä kyvykkyyksiä tuottaakseen palvelunsa ja tuotteensa.

Resurssit (Resources, Assets) voivat olla aineellisia tai aineettomia. Ne ovat organisaation assetteja, omaisuutta/varanatoa, erilaisia toiminnassa tarvittavia asioita, joihin liittyy mm. kustannuksia ja riskejä.

Kyvykkyydet tuotetaan organisaation resursseilla.

Digitaalinen transformaatio (Digital Transformation)

Liiketoiminnan muutoksia ja uudistamista tapahtuu jatkuvasti kaikissa organisaatioissa. Isoja ja pieniä muutostoimenpiteitä. Palveluiden digitalisoimisen paine, uusien asiakastarpeiden vetovaikutus (demand-pull), ja uusien teknologioiden mahdollisuuksien työntövaikutus (technology-push), ajavat organisaatioita laajoihin muutosohjelmiin. Tällöin kyse on digitaalisesta transformaatiosta. Se käsittää paitsi palveluiden digitalisoimisen, myös vaikutukset toimintaan: prosesseihin ja ihmisiin. Siksi kyse on myös kulttuurisesta muutoksesta henkilöstön asenteissa. Viime kädessä digitaalinen transformaatio tähtää parempien palveluiden tarjoamiseen asiakkaiden uusiin ja muuttuviin tarpeisiin – parempaan asiakaskokemukseen. Tämä päämäärä saavutetaan, kun muutoksia toteutetaan asiakaslähtöisesti.

Asiakaskeskeinen toimintamalli varmistaa, että laajat muutosohjelmat, digitaaliset transformaatiot, onnistuvat tavoitteissaan ja saavuttavat hyviä lopputuloksia. Asiakastarpeiden huomioiminen ja niihin vastaaminen kaiken kehittämisen lähtökohtana takaa sen, että muutoksissa keskitytään oikeisiin asioihin. Muutosten toteutuksessa huolehditaan, että asiat tehdään oikein. Lopputuloksena aikaansaadaan palveluita, joita tarjotaan oikea-aikaisesti.

Koska digitaaliset transformaatio-ohjelmat ovat usein laajoja, niissä on riskinsä epäonnistua. Tutkimusten mukaan jopa 70% digitaalisista transformaatiohankkeista epäonnistuu (McKinsey, 2016), eikä merkittävää parannusta tässä ole tapahtunut viime vuosina (Boston Consulting Group, BCC, 2020 etc.). Syyt epäonnistumisten taustalla liittyvät toteutukseen, ei niinkään siihen, etteikö visio olisi hahmoteltu ja sinällään mielekäs.

Organisaation liiketoiminnan muutosten toteuttaminen onnistuu parhaiten, mikäli muutokset ovat pieniä ja ne kohdistuvat selkeärajaisiin osakokonaisuuksiin – kuten palvelukokonaisuuksiin asiakaspolkuineen, tai liiketoiminnan kyvykkyyksiin. Eräs juurisyy organisaatioiden muutoksissa on sama kuin henkilökohtaisen elämän muutoksissa: liian isot muutokset eivät onnistu, mutta pienten askelten muutokset onnistuvat, kun tavoitteet ovat selkeät.

Digitaalisten transformaatioiden ongelmia (‘sudenkuoppia’):

• Tavoitteiden epämääräisyys ja suunnitelmien puute
  • Ilman selkeästi määriteltyjä tavoitteita ja lopputuloksia sekä toimenpidesuunnitelmia, isot muutokset ovat tuomittuja epäonnistumaan.
  • Jos tavoitteita ja niiden mitattavia lopputuloksia ei voida selkeästi kohdistaa operatiivisen toiminnan elementteihin, tavoitteet jäävät korulauseiksi ilman konkretiaa
• Mittakaavaharha: kerralla liian paljon
  • Merkittävin epäonnistumisen syy on yleensä mittakaava. Yritetään tehdä kerralla liian isoja muutoksia.
  • Ajatellaan että muutoksen on oltava riittävän iso, tai muuten sitä ei kannata tehdä ollenkaan.
  • Liian suurille muutoksille luonteenomaisia ovat mm. sekavuus, rönsyily, hallitsemattomuus, ja yleinen sählääminen, joiden seurausvaikutuksia saattavat olla lannistuttavat epäonnistumiset ja henkilöstön asenneilmapiirin syöksykierre.
• Yhteistyön ja yhteisen näkemyksen puute
  • Muutos tarvitsee sisältöosaajia, syväosaajia ja yhteistyötä yli yksikkörajojen.
  • Muutos ei tule onnistumaan, jos se perustuu vain pienen piirin näkemykseen.
  • Vision tulee perustua jaettuun ymmärrykseen organisaation tilanteesta, yhteiseen tilanneanalyysiin ja muutosajureihin.
    • Henkilöstö tulee viestinnällä sitouttaa yhteiseen tehtävään, luomalla innostavaa ja kannustavaa, sekä psykologisesti turvallista ilmapiiriä, identifioitumista yhteiseen tarkoitukseen. Tämä kaikki voidaan pilata väärällä viestinnällä.

Digitaaliset transformaatiot kaatuvat usein toteutukseen:
1) epämääräisiin tavoitteisiin, 2) laajuuteen sekä 3) yhteisen tarkoituksen ja yhteistyön puutteisiin.

Digitaalisen transformaation onnistumisen näkökohtia:

1. Tavoitteiden ja lopputulosten selkiyttäminen
   • Analysoidaan nykyisen tilanteen ongelmat ja niiden juurisyyt, tehdään organisaation toimintakyvyn diagnoosi, tunnistetaan muutosajurit (drivers)
   • Laaditaan selkeät tavoitteet (goals) ja johdetaan niistä konkreettiset lopputulokset (outcomes), jotka halutaan saada aikaan
   • Kohdistetaan muutostoimenpiteet (actions) selkeärajaisiin kokonaisuuksiin (kuten palvelukokonaisuksiin, kyvykkyyksiin tai prosesseihin/arvovirtoihin)
2. Pienin askelin eteneminen
   • Muutosten pitää olla tarpeeksi pieniä. Tehdään niin pieniä muutoksia, että tiedetään onnistuvamme.
   • Pieni muutos on helpompi toteuttaa, jolloin onnistumisen mahdollisuus kasvaa. Onnistumiset motivoivat ja johtavat positiiviseen nousukierteeseen. Pieni ‘eräkoko’ johtaa suuriin muutoksiin (ei ylitetä aluksen ‘runkonopeutta’ – ei ylitetä organisaation ja henkilöstön kestokykyä). Ei loikita, koska pienempi askeltiheys nopeuttaa tahtia. Ei mennä loikalle, mennään ravia. Muutoksen ‘eräkoko’ on pienempi kuin kuvittelemme!
   • Pilkotaan kokonaisuus osiin (selkeärajaisiin osakokonaisuuksiin, kuten kyvykkyyksiin) ja tehdään muutokset niihin.
3. Yhteisen tarkoituksen kirkastaminen
   • Motivoidaan kaikki yhteisen tarkoituksen eteen, henkilöstön tulee identifioitua yhteiseen tarkoitukseen ja ‘tarinaan’
   • Aloitetaan A:sta, eli asiakkaasta: asiakaskeskeinen toimintamalli on kaiken perusta
   • Asiakastarpeet ja asiakaspolut edellä, sitten toiminnan tarkastelu, ja vasta lopuksi tietojärjestelmien tai teknologioiden muutokset – teknologia on mahdollistaja, ei tavoite tai itsetarkoitus!

Digitaalisen transformaation onnistumiseen vaikuttavia seikkoja:
1) selkeät tavoitteet, 2) osiin pilkkominen sekä 3) yhteisen tarkoituksen kirkastaminen.

Asiakaskeskeinen toimintamalli digitaalisen transformaation pääasiallisena periaatteena tuottaa parhaita tuloksia. Kun asiakastarpeet ovat kaiken kehittämisen lähtökohtana, varmistetaan, että kehitetään juuri oikeita asioita. Organisaation kehittämistoiminnan tehtävänä on sitten toteuttaa asiat oikein, oikealla tavalla. Näin asiakkaille voidaan tarjota oikeita palveluita oikea-aikaisesti (just in time).

Digitaaliset palvelut, kuten kaikki muutkin palvelut, tulee suunnitella ja toteuttaa asiakaslähtöisesti, asiakastarpeisiin perustuen. Näin varmistetaan paras asiakaskokemus, ja ehkäistään tarpeetonta häiriökysyntää. Palveluiden suunnittelu asiakaslähtöisesti onnistuu parhaiten palvelumuotoilun keinoin, sekä hyödyntämällä Enterprise Designin kokonaisvaltaista lähestymistapaa, joka huomioi kaikki näkökulmat heti alusta alkaen: asiakaskokemuksen, liiketoiminnan tavoitteet ja operatiivisen toiminnan.

Digitaalisen transformaation onnistumisen tae on asiakaskeskeinen toimintamalli

Kyvykkyydet – operatiivisen toiminnan peruskomponentit (Business Components)

Kyvykkyydet ovat modulaarisia liiketoiminnan komponentteja (business components), joihin organisaation liiketoiminta (operational business) perustuu. Kyvykkyydet jäsentelevät organisaation liiketoiminnan hallittaviin kokonaisuuksiin. Tässä mielessä kyvykkyydet ovat operatiivisen toiminnan, sen johtamisen ja kehittämisen perusyksiköitä.

1. Operatiivinen toiminta
   • Kyvykkyydet ovat operatiivisen toiminnan perusyksiköitä, rakenneosia (building blocks), joita tarvitaan liiketoiminnan ja tarjooman (palveluiden ja/tai tuotteiden) toteuttamiseen
   • Kyvykkyydet ovat kooste-elementtejä, ylätason abstraktioita liiketoiminnan kannalta merkityksellisistä, yhteen kuuluvista, ja arvoa tuottavista kokonaisuuksista, joilla organisaation operatiivinen toiminta pyörii.
2. Liiketoiminnan johtaminen
   • Kyvykkyydet ovat liiketoiminnan johtamisen perusyksiköitä, joilla on omistajuus liiketoiminnassa. Kyvykkyydet ovat verrattain pysyviä luonteeltaan – ne muuttuvat vain, jos liiketoiminta muuttuu (uusi liiketoiminta saattaa edellyttää uusia kyvykkyyksiä), liiketoimintajohdossa päätetään mitä organisaatio tekee, eli mitä kyvykkyyksiä se tarvitsee, mitä niistä kehitetään, mitä ehkä ulkoistetaan jne. Liiketoiminnan johtaminen päättää mitä tehdään (operatiivinen johto vaikuttaa siihen, miten tehdään). Liiketoimintajohto voi laatia vaihtoehtoisia skenaarioita, kuinka kyvykkyyksien kanssa menetellään, esimerkiksi a) pidetään toiminta itsellä, b) ulkoistetaan toiminta tai sen osa, c) konsolidoidaan tietojärjestelmiä, d) hyödynnetään pilvipalveluita, jne.
3. Liiketoiminnan kehittäminen
   • Kaikki muutokset kohdistuvat viime kädessä kyvykkyyksiin, sillä ne sisältävät ihmiset ja osaamiset, prosessit, tiedot, järjestelmät, tilat ja laitteet, sekä kaiken muun, jota organisaatiossa tarvitaan – tarjooman tuottamiseen. Kun kehitetään uutta tai muutetaan olemassa olevaa, eli kun konseptoidaan kehittämiskohteita, kohdistuvat muutokset tai uudistukset vääjäämättä organisaation kyvykkyyksiin – yhteen tai useampaan kerralla.

Kun organisaation toiminta jäsennellään kyvykkyyksien avulla selkeärajaisiin toiminnallisiin kokonaisuuksiin, on liiketoimintaa helpompaa kehittää asiakaslähtöisesti. Sillä kyvykkyyksien olemassaolo, niiden tarve liiketoiminnassa, liittyy suoraan tai välillisesti asiakastarpeisiin, joiden vuoksi organisaatio ylipäätään tarjoaa määrättyjä palveluita ja/tai tuotteita.

Asiakaskokemus kytkeytyy organisaation tarjoomaan (palveluihin ja/tai tuotteisiin). Palveluorganisaatio voi parantaa tarjoomaansa parantamalla operatiivista toimintaansa. Parhaiten se onnistuu, kun organisaatio tuntee omat kyvykkyytensä, ja kunkin sisältämät asiat: ihmiset, prosessit ja resurssit. Kun kyvykkyydet toimivat hyvin, toimii organisaation operatiivinen toiminta hyvin, ja tarjooma vastaa asiakkaiden tarpeisiin.

Asiakkaiden palvelukokemus riippuu palveluiden laadusta, joka on verrannollinen työn määrällisiin ja laadullisiin tekijöihin (kuva alla). Nämä tekijät vaikuttavat virtausnopeuteen, eli tahtiin, jossa työsuorituksia tehdään tarpeesta-toteutukseen.

Tuotos (output) vs. Lopputulos (outcome). Tuotos on konkreettinen esine/asia/hyödyke, ja siitä saatava hyöty tai vaikutus on lopputulos. Toiminnassa syntyy tuotoksia, joita voidaan määrällisesti mitata. Toiminnalla pyritään kuitenkin tosiasiallisiin vaikutuksiin ja hyötyihin, eli lopputuloksiin, joilla varsinaisesti on merkitystä niin asiakkaille kuin organisaatiolle itselleen.
Organisaation toiminnan lopputuloksia ovat esimerkiksi asiakkaan tarpeiden täyttäminen, tai hyvän asiakaskokemuksen aikaansaaminen kustannustehokkaasti. Lopputulos on myös esimerkiksi tavoitteiden mukaisten laadullisten muutosten saavuttaminen organisaatiossa ja sen liiketoiminnassa, tai organisaation taloudellinen tulos, joka ilmaisee omistajille liiketoiminnan kannattavuutta. Tässä mielessä lopputulos on laajempi ja abstraktimpi kuin tuotos.
Esimerkkejä: 1) Rakennusyrityksen kannalta tuotos oli rakennettu talo, mutta lopputulos oli talon myynnistä saadut rahat, 2) tuotos on budjettidokumentti (sähköinen tai painettu), lopputulos on budjetin vaikutus ihmisten elämään, 3) tuotoksia ovat projektisuunnitelma ja toteutettu tietojärjestelmä, lopputulos on niiden liiketoiminnalle koituva hyöty (joskus tietojärjestelmä on toimimaton, se ei tue liiketoimintaa, eikä vastaa käyttäjien tarpeita).

Organisaation kyvykkyydet koostavat kaikki operatiivisen toiminnan yhteen kuuluvat ‘suorituskykytekijät’ yhteen, joilla organisaatio tuottaa tarjoomansa (tuotteet ja/tai palvelut). Organisaation palvelukyvykkyys on enemmän kuin summa yksittäisten operatiivisten kyvykkyyksien suorituskyvystä – kyvykkyydet yhdessä tuottavat enemmän ja parempaa palvelua. Kyvykkyyksiä kannattaa siis virittää ja tarkastella kokonaisuutena, kyvykkyyskartan (Capability Map) avulla. Se on organisaation liiketoiminnan peruskartta. Se sisältää kaikki liiketoiminnan kannalta merkitykselliset kokonaisuudet – kyvykkyydet. Lisätietoja koko organisaation kartasta (Enterprise Map / Milky Way Map), ja kyvykkyyskartasta täällä: linkki.)

Kyvykkyydet ovat organisaation operatiivisen toiminnan, sen johtamisen ja kehittämisen perusyksiköitä.

Liiketoiminnan rautalankamalli:

1. Liiketoiminta perustuu siihen, että asiakkaille tarjotaan tuotteita ja/tai palveluita, jotka tuottavat asiakkaalle hyötyä / arvoa
2. Tuotteita ja/tai palveluita tuotetaan organisaation kyvykkyyksillä
3. Kyvykkyydet toteutetaan organisaation resursseilla

Paremmat kyvykkyydet -> paremmat palvelut -> parempaa asiakaskokemusta.

Organisaation operatiivinen toiminta muodostuu toiminnallisista osa-alueista, eli kyvykkyyksistä, jotka kokoavat yhteen kuuluvat asiat yhteen (mm. ihmiset, prosessit ja resurssit).

Tuotteita ja/tai palveluita tuotetaan organisaation kyvykkyyksillä.

Enterprise Design

Enterprise Design on kokonaisvaltainen ja ihmiskeskeinen lähestymistapa, jossa yhdistyvät asiakasnäkökulma ja organisaationäkökulma. Enterprise Design lähestymistapa pohjautuu näkökulmamalliin (Facet Model), joka auttaa kysymään oikeita kysymyksiä, kun palveluita suunnitellaan (kuva alla). Enterprise Design näkökulmamalli tukee näkökulmien vaihtamista, jolloin kohdealuetta tarkastellaan eri puolilta, ja huomioidaan kaikki kokonaisuuteen vaikuttavat asiat.

Enterprise Design:

• auttaa organisaatiota a) ymmärtämään asiakasta ja b) muotoilemaan palvelunsa vastaamaan asiakastarpeita.
• yhdistää asiakasnäkökulman ja organisaationäkökulman.
• tukee yhteiskehittämistä (co-design), yhdessä tekemistä (collaboration) ja yhdessä oppimista (co-learning), jolloin eri osaaja- ja sidosryhmät yhdessä tarkastelevat kehittämisen kohteena olevaa kokonaisuutta, ja muodostavat siitä yhteisen näkemyksen.

Enterprise Design lähestymistapaa tukee EDGY kuvauskieli, joka on yksinkertainen ylätason kuvauskieli, joka on helppo oppia ja ymmärtää. EDGY yhdistää eri osaajaryhmiä, kun palveluita muotoillaan ja uudistetaan. EDGY on tuettuna monissa eri välineissä (kuten Miro, Draw.io, PowerPoint jne.).

Enterprise Design lähestymistavan ja EDGY kuvauskielen avulla voidaan yhdessä tarkastella liiketoimintaa kokonaisuudessaan, kaikista eri näkökulmista. Tässä yhdistyvät mm. palvelumuotoilun ja liiketoimintalähtöisen arkkitehtuurin menetelmät kaikille osaajaryhmille yhteisen kielen, EDGY:n, avulla. Tällöin voidaan muodostaa yhteinen ymmärrys mm. siitä, miten asiakas toimii, miten organisaatio toimii, ja miten nämä asiat saadaan yhdistettyä parempien palveluiden tuottamiseksi. Paremman organisaation ja paremman liiketoiminnan luomiseksi – asiakkaiden vuoksi! For creating better enterprises!

Enterprise Design yhdistää asiakasnäkökulman ja organisaationäkökulman.

Lataa liiketoiminnan muotoilu osa I

Enterprise Design ja EDGY materiaalia

Katso lisätietoja Enterprise Designista täältä:

• Enterprise Design – mtä se on?
• Enterprise Design perusteet
• Enterprise Design with EDGY (Intersection Groupin “viralliset” sivut)

EDGY tools

EDGY kuvauksia voidaan laatia monilla eri välineillä, kuten esimerkiksi seuraavilla:

• Draw.io (saatavilla myös Confluence pluginina)
• Miro
• QualiWare
• BlueDolphin
• PowerPoint (stencils)

Lisää välinetukea tulossa, mm.:

• MS Visio
• Sparx EA

EDGY stencils :

• EDGY Tools

— Eero Hosiaisluoma